华为与腾讯2016年收入结构的对比

华为业务来看，运营商业务包括为全球电信运营商客户提供系列产品、服务和商业解决方案，包括：无线网络、固定网络、云核心网、电信软件、IT基础设施、网络能源、专业服务和网络部署服务等；企业业务包括利用云计算、软件定义网络、大数据、物联网等新ICT技术打造支撑数字化的基础设施平台，为政府及公共事业、金融、能源、交通、制造等各行业客户提供数字化升级相关的产品及服务；消费者业务包括为消费者和商业机构提供智能手机、平板电脑、可穿戴设备、家庭融合终端等智能设备及针对这些设备的应用。

腾讯。增值服务指网络游戏与社交网络的服务收入，网络游戏收入 708.44 亿元、社交网络收入为 369.66 亿元。

指数级增长的魅力

腾讯成立于1998年，比华为年轻10岁，用19年时间走过了华为29年的历程。体验与技术，运营与销售，C端与B端，软体与硬体，时代背景相差不大而发展路径相距甚远，孰优孰劣读者自有成见。

所谓指数式增长，指幂次增长定律，初期增长缓慢但增长速度惊人，遵循指数函数y=a^x(a>1)的变动，随着a的增大，增长曲线的斜率越大，增速越快。在商业上，参数a可以代表一种从量变到质变的演变，商业竞争力和掌控力的提升，以及传播与网络效应的利用。

实现指数级增长至少需要如下几个要素：1.市场需求旺盛，有足够的空间进行扩散；2.具有满足需求的体验性或技术性革新，实现对市场的快速占领，如果是产品的替代则需要阻力足够小；3.用户的主动传播而形成的网络效应，一传十十传百。

腾讯自创办伊始便遵循着互联网的指数级增长，通过获取用户，利用用户与用户之间的网络效应实现用户的指数提升。而华为专注在自己的通信设备提供商的定位上，以一个高科技产品制造业的逻辑稳步发展，由于产品面向B端的销售首先受限于企业的需求、其次受限于产业的发展、再次受限于技术的升级迭代及产品替换的阻力，难以放大形成网络效应的传播，也就难以产生指数级的增长。

时代背景

（通信产业）1988年华为顺应国家产业的需求而创立，在任老板“知识世界”论的支撑下，整个华为以技术和人才为核心驱动向全球通信领军企业迈进。20世纪80年代，中国鼓励邮电通信的技术改造，提倡用市场与国外核心厂商的技术进行交换，实现国内通信技术的革新。1994年前，国内对固话铺设的程控交换机需求旺盛，却没有一家国产厂商能够生产，全部依赖进口。当时中国交换机市场的产品被称为“七国八制”，即七个国家八种制式，分别是日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM、法国的阿尔卡特、加拿大的北电网络。他们合力瓜分了中国的程控交换机市场。随着华为C&C08的诞生，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术“巨大中华”的推动改写了市场竞争格局，国内厂商在通信领域逐步站稳脚跟。2000年前后，中国联通和中国电信的重组打破了电信业的垄断，形成形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争格局。国外厂商基本被排除国内。随着3G、4G等移动通信制式的发展，国内通信产业完成了再一次飞升，基本完成对发达国家通信产业的追赶。

（互联网行业）1998年是世界互联网泡沫破裂的前夕，恰恰是黑暗前最光明的时刻，腾讯就是在这个最辉煌的时刻加入战局，开启了一个互联网的时代。因特网产生于1969年的美国军方（ARPA），后经由TCP/IP协议的Internet在各个大学之间的联通，让互联网技术得以快速的发展。1994年，中国第一封邮件发向世界，拉开了中国互联网的潮流。随着新浪、搜狐、腾讯三大新闻门户巨头的诞生于发展，中国互联网迎来的大发展，并对世界互联网体系产生较大冲击。是年大约是2000年，互联网泡沫的破裂。在2007年前后，门户网站发展乏力，而百度、阿里和腾讯则借助各自的能力搜索、电商和通讯工具完成跨越，形成BAT三巨头格局。当前，则正是移动终端代替pc终端的加速期，智能手机占有量和人们在移动端的时间耗用量均大幅增加。

为什么会有狼与企鹅的战争？

互联网的发展进入下半场，触网用户的增速逐年下滑，增量市场逐渐收缩，在存量市场中的竞争将成为常态。随着物联网、产业互联的发展与演变，腾讯和华为在市场上的竞和关系愈发凸显。对腾讯来说，对B端市场的开拓逐渐成为其业务重心，如何抓住企业用户的需求，将成为其核心。而对企业来说，软件服务仅仅在于一部分，对于云计算、数据中心等硬件的支撑才是庞大的板块，这对于腾讯来说则是劣势，却不可不争之地。因此，腾讯面临着由软件到硬件、由C端到B端、由产品运营到技术研发三大难题，又不得不解决。对华为来说，随着运营商业务逐渐达到瓶颈，企业业务和消费者业务的发展将成为未来重中之重，作为面向C端的唯一入口，智能硬件的消费者业务在华为中的业务逐渐转化为业务核心，如何抓住C端，实现由C2M的转变将是这轮战略的核心逻辑。而在企业业务，视频会议、云计算等竞争则是狼与企鹅的直接战场。

试问，华为还能够遵循基本法中要求“仅做设备供应商，永远不踏入信息服务业”的信条么？腾讯会否放弃其自身运营优势，仿照Amazon占领云计算业务么？产业竞争与合作的游戏永远不会一成不变，拭目以待。

发展路径的分析：

（一）、腾讯的发展逻辑——一家以人性为基础的公司

以人性需求为核心，抓住基础需求（信息传播与社交），重构信息的传播逻辑，提高人与人之间交流的效率、降低成本，获得广泛的用户。依据人性，由基础需求向高端需求发展，同时构筑产品群（需求层次图），PC时代由QQ、QQ会员、QQ秀和QQ币构成的独立闭环运作的QQ世界，移动时代的微信、游戏等产品矩阵。最终构建了一个在线的、虚拟的世界，让每个人都生活其中。

小马哥将对需求和产品感知的能力运用到企业组织中，建立了开发、活泼、创新的自组织体系，建立以极致体验和快速反应迭代为核心的团队。

腾讯人内部流传甚广的段子：一早上来到公司，发现Pony凌晨4点半发的邮件，总裁很快就回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。

小马哥的七个管理原则可以清晰体现腾讯的发展逻辑和动力：1。用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度就是企业被生态所需要的程度；2。速度。快速实现单点突破，角度、锐度、速度，是产品在生态中存在和发展的根本；3、灵活度。做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。4、冗余度。容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部是错，不尝试失败就没有成功；5、开放协作度。最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。6、进化度。构建生物型组织，让企业组织在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。7、创新度。创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

（二）、华为的发展逻辑：

在任老板的知本主义、精神文化强于物质文化、战争理论、灰度与平衡的管理理论支撑下，瞄准业务最佳，以后进者的角色寻找机会、抓住机会，向先驱者的角色前进。掌控核心人才，研发高投入，实现产品的高利润水平。围绕客户（销售网络）的变化而变化，推动产品的销售。

（三）、互联网与通信产业的终极形态

通信产业的实质是从支撑系统发展起来的，以满足社会信息的供给为终极目的；互联网行业是从应用系统发展起来，以满足社会信息的需求为终极目的。两者恰如一个硬币的正反两面，永远是存在一个平衡点，实现交易状态的帕累托均衡。

注：部分内容来自于《华为三十年》、《腾讯传》