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引言：
5月5日的一篇《腾讯没有梦想》引发行业热议，而此文后续的故事更精彩，此处不表。
回归此文，如潘乱后文所言：「人一旦做王，就不再自主不再自由很难再按自己的真实意愿生活，因为大家对于王有更大的预期。」即「欲戴王冠，必承其重」的意思。
亦如刘炽平回复所言：「腾讯是一个比作者想象更大的组织和生态……把腾讯简化成一个产品的得失，一种战略的部署，一个人的意志，都是太狭隘了，是忽视了腾讯无数产品团队的努力和成绩。」私以为，这说的是「成人学习，最重要的已经不是信息了，而是看世界的不同角度」。是“管中窥豹可见一斑”还是“窥一斑而知全豹”，已经不只在乎于作者，更关乎于读者个人。
笔者在五一长假期间也发了几篇文章，其中【壹篇】名为《从商业角度聊聊游戏行业里的巨头之争》，聚焦于游戏行业本质的探索与行业巨头竞争的观察。因为，论游戏则绕不过腾讯与网易，但放眼互联网大生态来论，又不得不说腾讯与阿里，所以这篇文章的主角是这三家互联网巨头。
从时间上来看，此文非为蹭热度而写，但以上引文，却多少有蹭热度之意，还望担待。
作者序言：
一直想写一篇探索游戏行业本质的文章，也尝试输出了一篇，但总觉得隔靴搔痒、未达痛处，很多游戏行业认知呈孤立状散乱于脑海，缺乏系统化的串联。直至10月时拜读了刘润老师的新书《5分钟商学院-商业篇》、专访小米雷军的文章和在吴晓波频道“转型之战”上的分享，才终于打通关节、融会贯通。特写此文，鸣谢老师、记录成长、分享感悟。受限于作者的学识与篇幅，观点如有错漏或不详尽处，还请海涵，欢迎交流与探讨。
另外，老师将挂钟的结构塞进怀表里的功力笔者肯定没有，但将老师商业的怀表放大成游戏行业的座钟，靠笨功夫应该还是能稍作尝试。
说明与建议：
1、【壹篇】耗时近4个月，参考文章、报告数十篇，篇幅超8万字，为了框架完整与表述清晰，成稿后未做任何删减。
2、建议在公众号（战略猫）上阅读原文，可下载含目录和超链接（参考资料）的PDF版原文，方便在电脑上进行深度阅读。
3、本文为【壹篇】中的第三章，写于2018年1月。
本文： 6666字
预计： 8分钟阅读
三、游戏行业总结及业内企业评价模型
中国游戏行业凭借移动游戏的快速增长，在2016年时就已经超过美国，成为全球最大的游戏市场。明明是个金矿，但中间却隔着一个腾讯，加上网易在精品化上突围拉高用户品味，以及政府监管趋严，中小厂商被迫换赛道、出海、与大厂合作或出局。同时行业里几个趋势愈加明显，即泛娱乐化、电竞化、品质化、社交化和创新化。
（一）中国游戏行业高速发展，玩家越成熟、企业越高效
总体来说，2017年中国游戏行业仍然保持高速发展，整体市场规模同比增长23.0%，更超越2016年17.7%的增长率，而2016年全球游戏市场规模的增长率仅8.9%。2017年中国移动游戏市场规模增速有所放缓，同比增长41.7%，低于2016年的59.2%，但2016年全球移动游戏的增长率仅23.0%。
笔者在之前分享的报告中，总结了游戏行业的12大趋势，仅供参考：
1)90后00后新生代成长为游戏主流用户。
2)精品化、头部化的网游拉动收入攀升。
3)新分发形式的出现与单机游戏的复兴。
4)游戏厂商被迫出海，寻找用户新大陆。
5)围绕头部IP与内容进行泛娱乐协同运作。
6)电竞成为泛娱乐与泛体育融合的新经济。
7)轻量化的移动电竞成功开启电竞新时代。
8)用户在成长，对内容挑剔，对时间敏感。
9)VR/AR是风口，Pokémon Go风靡全球。
10)直播、短视频助力游戏活跃和有效传播。
11)大数据、AI助力精准营销以及内容营销。
12)社交化促进用户口碑传播以及用户留存。
归根究底，12大趋势可以归结为2条，即玩家越成熟与企业越高效。
1、玩家越来越成熟
玩家的成熟，笔者认为可以表现在3个方面：知己、知V、知圈。
——懂自己
经过多年端游与移动游戏的洗礼，玩家已经摸清的游戏行业的大致套路，也在头部游戏的熏陶下，有了自己对游戏的审美，了解哪种类型的游戏可以打动自己。同时，借助主流社交渠道，不断接受别人的安利，也将自己喜爱的游戏安利给别人，休闲时刻、随时随地一起开黑成为年轻人新的娱乐生活方式。
——知大V
玩家对自己喜爱游戏的直播大神如数家珍。例如，经常参加日本电玩展的十三姨、为马里奥如痴如醉的超级小桀、常以无脖自黑的小表哥等（来自百度）。同时，各种主播颁奖典礼，也在帮游戏头部主播强力吸粉。例如，斗鱼2017年度鱼乐盛典，陈一发儿、女流66、寅子是游戏主机区的前三名；起小点出品的“主播真会玩”系列集锦类节目上线各大视频平台，笔者在B站上刷了几集，然后就被陈一发儿、女流66强力圈粉。
——混圈子
玩家知道去哪找适合自己的圈子。硬核一些的玩家会去Steam、机核、奶牛关、蒸气动力；偏爱移动游戏的玩家会去TapTap、玩芽、好游快爆；偏爱二次元游戏的玩家会去A站、B站、爱萌游戏；喜欢游戏直播的玩家会去斗鱼、虎牙、龙珠、熊猫TV；还有些玩家会混迹3DM、游民星空、游侠、多玩。
当然，以上只列举了一小部分，还有很多玩家聚集的圈子并非以游戏为核心定位。比如以消费升级为核心的什么值得买，也在积极开辟自己的游戏圈，并向游戏渠道导流。
2、企业越来越高效
这里的高效是泛指，笔者认为体现在3个方面：产品、效率、成本。
——产品
研发商。根据玩家快速变化的游戏需求，或者说，预见将要爆发的游戏品类，快速安排相应产品立项，整合第三方团队开始研发，以最短的时间开发出最小可用品，并在种子用户之间开始内测、调试、迭代。以吃鸡游戏为例，《绝地求生》3月上线Steam，而网易的《荒野行动》在9月就开始内测，11月正式版上线，效率可见一斑。
渠道商。在2B方面，利用自助化的开发者开放平台，提升开发者上传游戏、管理后台、经营主题页的效率；在2C方面，充分利用大数据与AI技术，以基于用户画像的精准投放，提升广告转化率。
——效率
（1）以玩家最喜闻乐见的方式，传递内容
玩家喜欢直播，就安排资源让游戏内容在各大直播平台上线。例如《决战平安京》新春拜年祭活动，上线各大直播平台；玩家喜欢搞笑的文章，就在垂直公众号上安排软文，例如，史上最贱喵的一篇《假如你给#恋与制作人#里的男友发了一组这样的表情包…》，天才小熊猫为《剑与家园》所作的《一次被打脸的经历…》等。
（2）发现海外空白市场，快速出海抢用户
网易旗下两款吃鸡手游《Knives Out》（荒野行动）和《Rules of Survival》（终结者2：审判日）在 Google Play 的上线时间分别是 2017年11月15日和11月18日。根据App Annie统计，12月iOS & Google Play全球游戏下载排行中，已经名列第二与第三。
阿拉伯语是世界上使用人数排名第四的语言，但翻译成阿拉伯语的游戏却很少，同时沙特ARPPU全球最高，达到270美元。龙腾中东发现商机，2016年以一款《苏丹的复仇》位列主要阿拉伯地区各国收入榜Top10，目前又以一款《阿拉伯传奇》接档，继续深耕该区域。
（3）以IP为核心多领域共生圈粉，并通过游戏、周边进行IP价值变现
例如腾讯的动画《全职高手》4月首播，叫好又叫座，不仅点击量破9亿，还在豆瓣上收获8.2的高评分，甚至火到了国外，在YouTube引发了大量的讨论。同名移动游戏11月上线，可惜不是腾讯自研，质量与口碑不佳。同时，与麦当劳展开合作，在动画剧情中大量植入了麦当劳的薯条等产品，并通过IP授权在现实中打造了定制麦乐卡以及《全职高手》的主题店，效果显著。
——成本
也许通过资源整合的方式，利用第三方团队会增加游戏开发成本，但是能最快速的上线满足玩家痛点需求的游戏，在时间窗口下抢夺“自来水”用户红利，可有效降低宣发成本，同时引爆玩家游戏热情，形成领先优势。再通过产品迭代与精细化运营，将领先优势固化为用户规模优势，最终形成竞争优势。而此时，单用户的人均研发成本，在规模经济效益下将持续走低。
例如，《王者荣耀》宣布注册用户数突破2亿，用时1年多，其研发成本未见公开报道，但人均研发成本是2元、3元还是2元以下？在最新的网易尝鲜大会上，《荒野行动》宣布注册用户数突破2亿，如果从11月3日正式上线开始算，用时仅3个月。
足可见，在时间窗口下做对的事，比正确的做事更重要。降低的不仅仅是人均成本、宣发成本，还有机会成本。
（二）游戏从业者如何评价自己的产品或服务
按照战略梳理的逻辑，说完行业紧跟着就是对自身企业及产品的评价，而评价就需要利用工具。无论是麦肯锡方法，还是老师5商工具篇中给出的60多个实用工具，还是华为花费3000万元从IBM引进的BLM业务领先模型，或者是360CEO周鸿祎的商业计划书，其实目的只有一个，就是结合企业自身的资源、能力、优势，在行业趋势洞察的基础上，明确企业目前所处的位置以及未来要达成的目标，规划出一条切实可行的战略发展路径。
也就是电梯法则中的那句话：
「创业者，在哪个行业，选择哪个价值点，借用什么外力，为谁，解决什么问题，提供什么产品与服务实现什么效果，用多长时间，构建什么壁垒。」
只有弄明白这句话，企业才能找到方向、明确目标，然后再分解步骤、拾阶而上。
1、二维四象限图
但是上述的很多方法都只适合结合企业自身来做战略规划用，放这儿肯定不适合，好在老师5商工具篇中有这么一个工具：「二维四象限，把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来……苹果公司的“软件布道师”格威·卡瓦萨奇还真画过这张图，他用“用户获益”做横轴，“自身能力”做纵轴，生成了四个象限。」如图所示：
——指标设置
那么放眼游戏行业，如何来理解所谓的“用户获益”和“自身能力”？
结合前文，笔者的理解是，用户只要体验了游戏，即游戏价值的实现，也就是“用户获益”，那么用户数就是衡量用户获益最直观的指标，如注册用户数占比、月活用户数；而企业是以营利为目的的，赚钱的能力以及占领市场的能力（先垄断再受益）都可视为企业的“自身能力”，那么游戏业务毛利率与收入规模占比就是衡量自身能力最佳指标。
以研发商为例（以企业能达到的最高数值为上限）：数据来源于伽马数据、易观千帆等，仅做参考。
①毛利率62.5%（上限）：腾讯60%、网易62.5%。
②收入规模占比33%（上限）：腾讯游戏流水占比33%、网易游戏流水占比24%（因腾讯、网易报表中含海外收入，且行业规模未做拆分，故以伽马数据的流水占比替代）。
③用户数占比36%（上限）：2亿/5.54亿=36%，即《王者荣耀》、《荒野行动》注册用户数/中国移动游戏用户规模（缺企业各产品去重的整体数据，以各自头部游戏数据替代）。
④月活用户数1.8亿（上限）： 2018年1月易观千帆《王者荣耀》的月活用户数为1.8亿（缺企业各产品去重的整体数据，以各自头部游戏数据替代）。
如果以此数据进行加权，做成二维四象限的峰值，再合理设置两条中轴线，应该大致可得出自己企业或产品在行业中的位置。笔者以此方法，大致推算的腾讯与网易行业坐标，如图七所示。
——数据筛选
当然，如果是移动游戏产业链中的非研发企业，直接套用移动游戏行业规模就不太合适，毕竟产业链不同环节创造不同价值。笔者并未在现有第三方报告中找到产业链各环节的价值占比的资料，所以2017年初根据公开资料拆解一张表，可能与实际相去甚远，仅作示意用，如图七所示。
以此占比对移动游戏市场规模进行拆解，再配合上市游戏公司的年报数据，可得公司在行业各产业链环节中的位置，此处不做展开。
——商业模式
在最右上角象限中的企业，被命名为商业模式。即只有能够将“用户获益”与“自身能力”很好结合的企业，才能形成自己的商业模式，在创造价值的同时很好的分享价值。关于商业模式的梳理与设立，有一个工具叫商业模式画布，老师书中亦有详细介绍，大家可移步一观。
2、2B与2C的思维
洞察了行业，明确了位置，笔者认为，还有一个非常重要的事情要想明白，就是企业未来究竟要抱持什么样的思维前行，是2B的思维，还是2C的思维，还是两者兼具的思维。
笔者的理解，2C的思维就是用户思维，一切从用户底层的需求出发，打造出超越用户满意的产品，令用户惊喜、尖叫、上瘾、自传播。2B的思维是客户思维，或者叫产业思维，一切从提升产业链运行效率出发，帮助客户降低成本、创造价值，然后分享价值。而分别将这两种思维发挥到极致并列土封疆的，就是腾讯与阿里，而这两种思维已经生根进两家企业的文化之中。
将腾讯与阿里放在一起对比的文章不少，印象最深的是这两篇：《五年前阿里远远落后于腾讯，现在开始超车了》《阿里与腾讯人的区别，就是明教与武当的反差》。前者从产业布局入手，后者从企业文化和领军人物着眼，虽然视角不同，但都能品读出一个观点，即因为两家企业深耕的领域不同，需要不同的思维，而不同的思维造就了不同的行事风格与企业文化。腾讯做的是用户端产品，阿里做的是商业类的产品，后者面临的竞争和形势更加复杂，这就要求腾讯要更有耐心打磨产品，而阿里必须快速的攻城略地。
——2C的思维
谈到2C的思维，笔者最先想到的是2016年的《梁宁：我在腾讯学到的两堂产品课》一文。对其中的那句“在腾讯内部，很少提「产品」和「功能」，内部主要谈「服务」和「特性」”印象深刻，之后又陆续看到梁宁在湖畔大学的演讲，在得到上开了专栏《梁宁·产品思维30讲》。罗辑思维公众号有篇文章《每个人，都是自己的产品经理》，对梁宁的经历及其专栏内容进行了详细描述。她平趟BAT，但说起产品思维却以师从腾讯说起，可见腾讯在2C的思维上用功之深。
但随着腾讯平台的不断开放，2C的思维已经不能更好满足生态的扩张，需要更多2B的思维。于是在腾讯2017年度员工大会上。
马化腾说：「在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。」
刘炽平说：「很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。」
另外，前腾讯副总裁郑志昊的一篇《产品思维已“死”，产品人的出路在这里》的文章中，也能品读出两种思维需结合的观点。
——2B的思维
谈到2B的思维，笔者最先想到的是“赋能”一词，最早是在《重新定义公司》这本书的序文中看到，而序文是阿里的曾鸣所写。这里的赋能是说企业向人赋能，后来赋能这个词逐渐泛化，开始指向企业赋能、向产业链赋能，这种赋能的思想与2B的思维高度一致的，也逐渐深入到阿里的企业文化之中。
之后，看了几篇阿里出具的报告。例如，研究院2017年1月的《数字经济2.0》和2018年1月的《数字经济体：普惠2.0时代的新引擎》，以及蚂蚁金服2016年的《中国新型智慧城市蚂蚁模式白皮书》。从中都能品读出阿里对产业本质及产业链的深刻理解，与自身资源、能力的无缝对接，以及在赋能理念下的价值创造和经济驱动。
但是，随着阿里“Health and Happiness”战略的提出，开始进军直面用户的文娱产业，就必须加强2C的思维在企业文化中的权重。所以梁宁进入了阿里高层的视野，曾鸣说：「梁宁有非常全面的纵向经历，对产品的认识有一套成型的体系。」之后邀请梁宁到湖畔大学讲学，请她担当湖畔大学产品模块学术主任。
——从思维看过程
那么将视角拉近到比游戏行业大一圈的泛娱乐产业来看，就能看出两种思维下，两家企业做法上的差异。阿里的做法就是2B思维的延续，高举高打，一路买买买，从2015年10月的“Health and Happiness”战略确立以来，以资本运作的方式进军文娱行业：投资优酷土豆并成功实现私有化、收购“文化中国”成立阿里影业、合并虾米与天天动听成立阿里音乐、收购大麦网、收购詹钟晖的广州简悦等。收购之后就是在俞永福手下大刀阔斧的整合，还提出以“富养女儿”的心态做文娱的观点，之后俞永福转战eWTP生态圈投资业务，而阿里大文娱则实行班委基础上的轮值总裁制，杨伟东担任第一任轮值总裁。
相较之下，腾讯的做法是2C思维的延续，精耕细作、稳扎稳打、插木成林。2012年成立腾讯游戏平台，并紧抓该现金牛业务不放；2013年向IP源头扩张，推出腾讯动漫和腾讯文学；2014年腾讯回归到最本质，基于通讯和社交优势做连接器，在此定位下，成立腾讯影业，意图打造明星IP的粉丝经济；2016年继续在“互联网+文创产业”领域进行探索，并构建内容生态，年末成立腾讯电竞；2017年更提出，腾讯会聚焦在连接和内容两个大核心，把自己打造成为一家以互联网为基础，在科技和文化两个维度上，去提升人类生活品质的公司。
将视角拉回到游戏行业，从业者必须认清自己所服务的是客户还是用户。面向客户的服务即产品，面向用户的产品即服务，然后再选择深入贯彻2B的思维还是2C的思维，或者是两者兼具的思维。笔者认为，如果将产业链各环节进行拆解，大致可分为：①单纯面向客户的业务，主要是围绕研发商展开，如游戏引擎、技术外包、云计算、数据监测、广告平台等；②单纯面向玩家的业务仅仅聚焦在内容生产方面，如游戏研发、节目制作、游戏主播等；③而更多的是连接客户与玩家的业务：如游戏发行、游戏渠道、游戏媒体、支付平台等。
▲【壹篇·三】完▲
后续内容请见【壹篇·四】
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